Ich war aufgeregt. Wie würden die neuen Kolleginnen und Kollegen in der neuen Firma sein? Ob ich mich mit meinen Vorgesetzten verstehen würde? Ich war verwöhnt. Mein bisheriger Chef hatte großes Vertrauen zu mir. Es gab in all den Jahren nicht ein böses Wort zwischen uns. Das Verhältnis war von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung geprägt. Es war wirklich so, wie viele sich das heute wünschen. Ich höre oft davon, dass viele finden, Respekt und Wertschätzung seien abhanden gekommen. Meine Vorstellung in der neuen Firma war gut vorbereitet. Ich hatte früh am Tag ein gutes Gefühl. Meine Nervosität legte sich schnell. Wir hatten in meiner neuen Abteilung begonnen. Ich wurde den Mitarbeiter/innen vorgestellt. Ich erfuhr erst an diesem Tag, dass mein Vorgänger noch im Unternehmen tätig war. Er hatte sein Büro für mich geräumt. Mir war das etwas unangenehm. Aber ich fragte mich auch, wie man diese Lage anders hätte lösen sollen. In den folgenden Tagen führte ich mit allen MitarbeiterInnen in meiner Abteilung Einzelgespräche, um uns kennenzulernen. Dabei erfuhr ich, dass mein Vorgänger gekündigt worden ist, weil er „die Abteilung nicht im Griff” gehabt hätte. So etwas wurde bei einem der Vorstellungsgespräche mit den Geschäftsführern des Unternehmens zwar angedeutet. Aber ich hatte keine Ahnung, dass dieses Wissen in dieser wertenden Art und Weise auch bei den Mitarbeitern „angekommen” war. Wie unangenehm muss das für den Mann gewesen sein? Er war deutlich jünger als ich. Vielleicht fehlte es ihm noch an Erfahrung? Wie auch immer, ich mochte ihn. Er gab sich Mühe, mir die zum Teil komplexen Prozesse im Unternehmen zu erläutern. Dafür war ich ihm dankbar. In den folgenden zehn Jahren hat sich in diesem Unternehmen viel getan. Während dieser Zeit habe ich es mit acht direkten Vorgesetzten (Geschäftsführer, Geschäftsbereichsleiter) und etlichen strukturellen Anpassungen zu tun bekommen. Die Anforderungen an die MitarbeiterInnen im Vertriebsinnendienst wuchsen ständig. Die unterschiedliche Sichtweise der jeweiligen Vorgesetzten und ihr individuelles (Un-)Verständnis – auch was den Stellenwert eines Innendienstes in einem modernen vertriebsorientierten Unternehmens anlangte, waren große Herausforderungen für meine MitarbeiterInnen und mich. Trotz der häufigen Wechsel und der Tatsache, dass der Einsparungsdruck zeitweise eminent war, habe ich meine „Truppe” zusammengehalten. Es gab Versetzungen und Beförderungen aber in meinem Verantwortungsbereich wurde niemand entlassen. Anders als in anderen Abteilungen des Unternehmens. In den ersten Wochen meiner Tätigkeit habe ich die jeweiligen Zuständigkeitsbereich aller MitarbeiterInnen analysiert und bewertet. Danach folgte eine Rochade, die nicht nur auf Begeisterung stieß. Wir haben viel diskutiert und gestritten. Am Ende haben wir Lösungen gefunden, die für alle tragbar und vor allem – rückblickend gesehen – erfolgreich waren. Im Zuge weiterer Reorganisationsmaßnahmen, die von der Geschäftsleitung gefordert wurden, habe ich gemeinsam mit meinen MitarbeiterInnen ein Kundendienst-Steuerungsprogramm entwickelt und programmiert (nach Feierabend!). Mit dessen Hilfe waren wir in der Lage, die in unsere Abteilung integrierten neuen Zuständigkeiten (Kundendienst) zu meistern. Die Vorteile der unter anderem damit geschaffenen Transparenz erkannten die Beteiligten unmittelbar, so dass die strukturellen Änderungen von Beginn an mitgetragen wurden. Wir haben so die Voraussetzung dafür geschaffen, die notwendigen Änderungen erfolgreich zu bewältigen. Einer meiner jungen Mitarbeiter wurde später Geschäftsleiter Vertrieb und mein Chef. Ich habe ihn gefördert und sehr unterstützt. Zum Dank hat er mich später entlassen. Die Firma wurde liquidiert. Inzwischen war ich 53. Ich hatte noch einmal Glück. Einer meiner vielen Chefs war inzwischen Vertriebsleiter bei dem Unternehmen, für das ich die letzten 8 Jahre meines Berufslebens gearbeitet habe. Er schuf dort, quasi extra mich mich, eine neue Stabsstelle. Klar, dass ich ihm dafür sehr dankbar bin!
Meine Laufbahn unterscheidet sich aufgrund veränderter Anforderungen stark von dem, was gegenwärtig normal ist. Mit meiner Ausbildung (Hauptschule, Lehre) wird man heute kaum eine Chance haben, Abteilungsleiter zu werden oder eine leitende Position bekommen. Von meinen Kolleginnen und Kollegen unter den Abteilungsleitern hatten schon 1995 die meisten eine akademische Ausbildung. Als ich 2007 die letzte Stelle meiner Laufbahn antrat, gab es im Bereich der Vertriebsleitung außer mir niemanden mehr, der kein Studium abgeschlossen hatte. Darüber hinaus sollte eine Botschaft auch in der heutigen Zeit Bestand haben: Ich glaube daran, dass die erfolgversprechendsten Lösungen gemeinsam entwickelt werden. Hierarchien können nützlich sein. Aber worauf es ankommt, ist – unabhängig von der Position -, dass man als Mensch überzeugt. Es ist unklug, einmal den Chef herauskehren und ein anderes Mal den Kumpel. So kann man MitarbeiterInnen nicht überzeugen! Mit dem Duzen habe ich es übrigens nicht. Erst nach fast 10 Jahren habe ich meine MitarbeiterInnen fast alle geduzt. Meine Empfehlung: Man sollte das nach einem Wechsel schnell klären. Entweder alle oder keinen duzen! Das spart Reibungsverluste 🙂
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„Es ist unklug, einmal den Chef herauskehren und ein anderes Mal den Kumpel. ”
„Double bind” sagt man auch dazu.
Ganz schlimm ist das, wenn eine Mutter ihr Kind wegstösst, um es einige Zeit später an ihr Herz zu drücken.
Obwohl das so klar ist, habe ich dieses Verhalten so oft gesehen. Doof, wenn man in einer Besprechung manche duzt und andere siezt.